Lean es una filosofía empresarial, no solo un conjunto de herramientas (tecnología) o un método de mejora (calidad y cultura). Esta filosofía empresarial se deriva de las experiencias de Toyota y, en particular, de su sistema de producción de Toyota (TPS). El objetivo es reducir el desperdicio en todos los procesos comerciales. El resultado es la reducción del costo y el tiempo de entrega, así como un aumento en la calidad.
Con el paso de los años, Womack y Jones perfeccionaron su estrategia y publicaron en 1996 Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your Corporation . Proporcionan en este libro un conjunto de principios de gestión, herramientas y mejores prácticas diseñados para identificar y eliminar el desperdicio en los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia. El objetivo es ayudar a las organizaciones a alcanzar la excelencia operativa.
Ser Lean es proporcionar lo que se necesita, cuando es necesario, con la cantidad mínima de materiales, equipos, mano de obra y espacio.
En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones publican el libro "Lean Thinking", introdujo 5 principios básicos Lean:
1. Especificar el valor del producto desde el punto de vista del cliente
El primer principio magro es especificar el valor. Womack y Jones (1996) definen el valor de un producto o servicio como "una capacidad provista a un cliente en el momento adecuado a un precio apropiado, según lo define en cada caso el cliente" (Womack & Jones, 1996, p. ) El valor se establece en la palabra del cliente. El desafío aquí es enfocarse en lo que el cliente está dispuesto a pagar.
El primer principio tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del cliente a un precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y además el valor debe ser redefinido a través de la cadena de suministro. O sea, tenemos que identificar claramente qué procesos agregan valor y cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un producto que cumple la misma función puede tener distinto valor para el cliente. Entre dos pulseras, una más artesanal y otra más sofisticada. Pero el valor podría ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal podría llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue hecha por su hijo. Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.
2. Identificar cadena de valor para cada producto
El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto tenemos que identificar claramente cuáles son los pasos involucrados en el proceso. Tenemos que decidir qué etapas contemplar y realmente entender cuál es la cadena de valor, seguir el valor como se produce a través de los procesos. Por ejemplo, en el proceso de preparar el té, nosotros podríamos subdividir un proceso muy simple como servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado. Luego debemos tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y finalmente revolver si es que se le quiere echar azúcar.
Un flujo de valor incluye "todas las acciones, tanto de valor agregado como sin valor agregado, actualmente requeridas para llevar un producto desde la materia prima a los brazos del cliente o mediante el flujo de diseño desde el concepto hasta el lanzamiento" (Morgan, 2002). Primero, necesitamos crear un mapa de flujo de valor que refleje el estado actual del proceso que se está tratando. Luego, este mapa se analiza para determinar el desperdicio y la creación de valor, y se crea un mapa de estado futuro, que representa cómo el proceso podría y debería operar.
Generamos entonces un plan de mejora, que permitirá la transformación del estado actual al estado futuro. Rother y Shook (1999) en su Learning to See han desarrollado una poderosa técnica para mapear el flujo de valores que facilita la identificación de desechos y permite la mejora del proceso. A continuación, se muestra una muestra de un mapa de Aprender a ver, conocidad como el mapeo de cadena de valor (values strem maping).
Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan a que el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto cliente. Y hay ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero que no agregan valor. Por ejemplo, yo podría trasladar la taza de un lugar a otro, podría intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua antes de poner la bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos, pero no necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o té. Va a significar que va a ser más valorado para el cliente.
3. Hacer un flujo de valor eliminando los residuos
Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar que la producción y el valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de cumplir su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además tiene que estar estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado con el resto del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro proceso como un río que fluye, a través del valor que se le va a entregar al cliente.
Una vez que se define el valor y se identifica el flujo de valor, el paso aquí es crear un flujo continuo mediante la eliminación de contraflujos, desecho, reelaboración e interrupciones. Sin interrupciones, sin desperdicio es el principio central aquí. Al analizar flujos de valores, el trabajo se clasificará en uno de estos tres tipos:
El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto quiere decir que no se debe producir absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, y hay que producirlo justo en el momento en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el proceso de pulido y pintado de una silla, donde cada estación de trabajo produce lo más rápido que puede. ¿Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto hay pérdidas de tiempo y de valor de los trabajadores, y se generan también acumulación de productos que no están terminados y que no se podrían entregar directamente a un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos que producir de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo a tiempo para que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso podría ser la estación de trabajo que viene después de mí o podría ser el cliente final, que es el que va a comprar o usar el producto que se está fabricando.
El desafío aquí es evitar entregar valor antes de que el cliente lo solicite. Además, no debe proporcionarle al cliente más que el alcance inicial acordado. En la fabricación, dejamos que el cliente maneje el flujo por medio de un sistema Kanban. Kanban permite la implementación de un sistema justo a tiempo. Utiliza tarjetas para señalar la necesidad de un elemento activando el movimiento, la producción o el suministro de una unidad.
5. Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección.
El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección. Esto es algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y por lo tanto queremos implementar un proceso en el cual sea posible mejorar continuamente. Para esto tenemos que estar constantemente identificando dónde creamos más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que son todas las actividades en las cuales no se genera valor. Para esto se creó un ciclo llamado Planificar, Hacer, Chequear y Actuar (ciclo de Deming). En este ciclo queremos planificar el cambio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de forma adecuada o no. Y finalmente actuar para tomar la decisión y ver si es que se sigue implementando este cambio o no.
El paso final es buscar la perfección que lleve a la transformación a una cultura delgada. La búsqueda de la perfección implica que la mejora del proceso es interminable. Debemos cuestionar constantemente el valor de todas las actividades. Obviamente, no alcanzaríamos la perfección, pero debemos esforzarnos constantemente para acercarnos más.
Referencias
Con el paso de los años, Womack y Jones perfeccionaron su estrategia y publicaron en 1996 Lean Thinking: Banish Waste y Create Wealth in Your Corporation . Proporcionan en este libro un conjunto de principios de gestión, herramientas y mejores prácticas diseñados para identificar y eliminar el desperdicio en los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia. El objetivo es ayudar a las organizaciones a alcanzar la excelencia operativa.
Ser Lean es proporcionar lo que se necesita, cuando es necesario, con la cantidad mínima de materiales, equipos, mano de obra y espacio.
En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones publican el libro "Lean Thinking", introdujo 5 principios básicos Lean:
- Especificar el valor del producto para el cliente.
- Identificar el flujo o cadena de valor para cada tipo de producto o servicio.
- Conseguir y dejar que el producto fluya continuamente a través de la cadena de valor.
- Dejar que el cliente tire el flujo.
- Buscar y perseguir la perfección.
1. Especificar el valor del producto desde el punto de vista del cliente
El primer principio magro es especificar el valor. Womack y Jones (1996) definen el valor de un producto o servicio como "una capacidad provista a un cliente en el momento adecuado a un precio apropiado, según lo define en cada caso el cliente" (Womack & Jones, 1996, p. ) El valor se establece en la palabra del cliente. El desafío aquí es enfocarse en lo que el cliente está dispuesto a pagar.
El primer principio tiene que ver con especificar el valor. Esto quiere decir, satisfacer las necesidades del cliente a un precio y a un tiempo específico. El valor es creado por el productor. Y además el valor debe ser redefinido a través de la cadena de suministro. O sea, tenemos que identificar claramente qué procesos agregan valor y cuáles no. Por ejemplo, nosotros podríamos pensar en que un producto que cumple la misma función puede tener distinto valor para el cliente. Entre dos pulseras, una más artesanal y otra más sofisticada. Pero el valor podría ser distinto para el cliente, incluso la que es más artesanal podría llegar a ser más valorada por una persona, por ejemplo, una madre que sabe que esa pulsera fue hecha por su hijo. Por lo tanto, el valor depende del cliente y para quién es y cómo lo va a usar.
2. Identificar cadena de valor para cada producto
El principio número dos tiene que ver con identificar la cadena de valor. Para esto tenemos que identificar claramente cuáles son los pasos involucrados en el proceso. Tenemos que decidir qué etapas contemplar y realmente entender cuál es la cadena de valor, seguir el valor como se produce a través de los procesos. Por ejemplo, en el proceso de preparar el té, nosotros podríamos subdividir un proceso muy simple como servir una taza de té. Primero, debemos sacar la taza, ponerla en un lugar apropiado. Luego debemos tomar una bolsa de té. Luego verter el agua en la taza. Y finalmente revolver si es que se le quiere echar azúcar.
Un flujo de valor incluye "todas las acciones, tanto de valor agregado como sin valor agregado, actualmente requeridas para llevar un producto desde la materia prima a los brazos del cliente o mediante el flujo de diseño desde el concepto hasta el lanzamiento" (Morgan, 2002). Primero, necesitamos crear un mapa de flujo de valor que refleje el estado actual del proceso que se está tratando. Luego, este mapa se analiza para determinar el desperdicio y la creación de valor, y se crea un mapa de estado futuro, que representa cómo el proceso podría y debería operar.
Generamos entonces un plan de mejora, que permitirá la transformación del estado actual al estado futuro. Rother y Shook (1999) en su Learning to See han desarrollado una poderosa técnica para mapear el flujo de valores que facilita la identificación de desechos y permite la mejora del proceso. A continuación, se muestra una muestra de un mapa de Aprender a ver, conocidad como el mapeo de cadena de valor (values strem maping).
Bueno, ¿qué es lo que pasa? Hay ciertos pasos que obviamente me ayudan a que el té esté terminado y esté bueno, o sea, agradable de tomar, para un cierto cliente. Y hay ciertos otros pasos que se podrían agregar, pero que no agregan valor. Por ejemplo, yo podría trasladar la taza de un lugar a otro, podría intercambiar procesos, quizás si es que pongo el agua antes de poner la bolsa, algunos se quejarían de que el sabor no es igual. Y en el caso anterior del traslado, estaría no agregando valor, si agregando un proceso y usando recursos, pero no necesariamente mover la taza más o menos para hacer el mismo café o té. Va a significar que va a ser más valorado para el cliente.
3. Hacer un flujo de valor eliminando los residuos
Luego tenemos el principio número tres, que tiene que ver con la producción, dejar que la producción y el valor fluya. Esto quiere decir que fluya sin interrupciones, que cada etapa del proceso, debe ser capaz de detener la capacidad de cumplir su propio proceso, tienen que tener los recursos disponibles. Y además tiene que estar estructurado en una forma adecuada para que sea equiparado con el resto del proceso. Esto quiere decir que nosotros tenemos que ver nuestro proceso como un río que fluye, a través del valor que se le va a entregar al cliente.
Una vez que se define el valor y se identifica el flujo de valor, el paso aquí es crear un flujo continuo mediante la eliminación de contraflujos, desecho, reelaboración e interrupciones. Sin interrupciones, sin desperdicio es el principio central aquí. Al analizar flujos de valores, el trabajo se clasificará en uno de estos tres tipos:
- Trabajo de valor agregado: Esos trabajos son cambios esenciales al producto / servicio. Consideraría maximizar esta categoría ya que están brindando valor para el cliente (Forma, Ajuste, Función).
- Trabajo de habilitación del valor: el trabajo de habilitación del valor es una categoría que tiene potencial para su eliminación en el futuro (con las mejoras identificadas) pero que no se puede eliminar de inmediato. Hay que ejecutar el proceso actual. La tecnología, el medioambiente y la cultura requieren estas actividades. Usted consideraría minimizar esta categoría de trabajo.
- Trabajo sin valor agregado: el trabajo sin valor agregado generalmente se puede eliminar rápidamente y no depende de la mejora de otras áreas. Este es el trabajo que nadie necesita y es pura pérdida. Usted consideraría eliminar esta categoría de trabajo.
- Sobre producción: Producir más de lo necesario antes de que sea necesario
- Esperando: cualquier tiempo que no sea de trabajo en espera de aprobación, suministros, piezas, etc.
- Transporte: esfuerzo desperdiciado para transportar materiales, partes o productos terminados dentro o fuera del almacenamiento o entre procesos
- Sobre procesamiento: Hacer más trabajo de lo necesario (requisitos del cliente) o trabajo doble
- Inventario: Mantenimiento del exceso de inventario de materias primas, partes en proceso o productos terminados
- Movimiento: cualquier movimiento perdido para recoger piezas o apilar piezas, también se pierde al caminar
- Defectos: reparar o retrabajar
El cuarto principio tiene que ver con dejar que el cliente tire. Esto tiene que ver con dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea. Esto quiere decir que no se debe producir absolutamente nada si es que el cliente no lo necesita, y hay que producirlo justo en el momento en que lo necesita. Para esto tenemos un ejemplo en el proceso de pulido y pintado de una silla, donde cada estación de trabajo produce lo más rápido que puede. ¿Qué es lo que pasa acá? Se generan colas y por lo tanto hay pérdidas de tiempo y de valor de los trabajadores, y se generan también acumulación de productos que no están terminados y que no se podrían entregar directamente a un cliente. ¿Entonces qué es lo que tenemos que hacer? Tenemos que producir de esta otra forma. Cuando yo veo que hay una señal que me dice que el cliente necesita lo que yo voy a producir, entonces me pongo a trabajar y lo entrego justo a tiempo para que el cliente pueda usarlo. El cliente en este caso podría ser la estación de trabajo que viene después de mí o podría ser el cliente final, que es el que va a comprar o usar el producto que se está fabricando.
El desafío aquí es evitar entregar valor antes de que el cliente lo solicite. Además, no debe proporcionarle al cliente más que el alcance inicial acordado. En la fabricación, dejamos que el cliente maneje el flujo por medio de un sistema Kanban. Kanban permite la implementación de un sistema justo a tiempo. Utiliza tarjetas para señalar la necesidad de un elemento activando el movimiento, la producción o el suministro de una unidad.
5. Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección.
El quinto principio tiene que ver con buscar la perfección, tener claro qué es la perfección. Esto es algo que es inalcanzable, pero es un ideal que queremos tener y por lo tanto queremos implementar un proceso en el cual sea posible mejorar continuamente. Para esto tenemos que estar constantemente identificando dónde creamos más valor, y por otro lado eliminando las perdidas, que son todas las actividades en las cuales no se genera valor. Para esto se creó un ciclo llamado Planificar, Hacer, Chequear y Actuar (ciclo de Deming). En este ciclo queremos planificar el cambio que se va hacer, luego ejecutarlo, luego chequear si es que se hizo de forma adecuada o no. Y finalmente actuar para tomar la decisión y ver si es que se sigue implementando este cambio o no.
El paso final es buscar la perfección que lleve a la transformación a una cultura delgada. La búsqueda de la perfección implica que la mejora del proceso es interminable. Debemos cuestionar constantemente el valor de todas las actividades. Obviamente, no alcanzaríamos la perfección, pero debemos esforzarnos constantemente para acercarnos más.
Referencias
- Apaza, Ruben. Apuntes de Identificación, Preparación, Evaluación y Gestión de Proyectos; Ingeniería Industrial, Universidad Mayor de San Andres (UMSA), 2012 y PUC de Chile, 2016.
- Shook, J., Rother, M. Learning to See. Value Stream Mapping to add value and Eliminate Muda, Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute, 1999.
- Womack, J., Jones, D., & Roos, D., (1990) The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, New York : HarperCollins,,1990.
Excelente y muy util la informacion, Gracias!
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