Con los cambios rápidos del mundo (Industria 4.0 o la 4ta Revolución industrial) se están planteando una variedad de desafíos en la economía, empresas y por supuesto en tema de proyectos. Los proyectistas que utilizan el enfoque tradicional de gestión de proyectos, basado en planes, programas y proyectos, no siempre pueden seguir el ritmo de los cambio, por esta razón se busca adaptar e incorporar nuevos enfoques y metodologías a la gestión de proyectos tradicional, como la gestión de proyectos ágil.
Hace medio siglo atrás, planificar el alcance o los objetivos de un proyecto completo funcionó porque el ritmo de los cambios fue mucho más lento. Los equipos del proyectos tuvieron tiempo para planificar, identificar, diseñar, preparar, evaluar, aprobar y ejecutar el proyecto antes de que sus clientes o el patrocinador pudieran cambiar de opinión. Sin embargo, con el cambio en la industria de la comunicaciones aumentó la velocidad de conocimiento, lo que impulsa aún más los cambios.
El enfoque tradicional de gestión de proyectos es impulsado por el plan. Esto significa que los requisitos se deciden y se fijan al principio del ciclo del proyecto. El proyecto se centra en la realización de requisitos, aun si son necesarias más tiempo y costar más de lo esperado. Entonces, cualquier cambio que produzca más adelante en el ciclo, a menudo conduce a retrasos y/o sobrecostos. En general, los enfoques tradicionales tienen dificultades para adaptarse a los cambios.
El enfoque de Gestión de Proyectos Ágil o la Gestión de Proyectos Esbelta (lean), por el contrario, son impulsados por el valor empresarial o del cliente. Esto supone que los requisitos de un proyecto que se planifican al principio, no son fijos y estarán sujetos a cambios. Este enfoque fija el tiempo, costo y calidad, y deja el alcance o los objetivos como indeterminados.
A. Definición
La Gestión de Proyectos Ágil (GPA) es un enfoque metodológico iterativo e incremental para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar los procesos del proyecto, constituye un salto en la gestión de los proyectos, utiliza ciclos cortos de desarrollo llamados "sprints" para centrarse en la mejora continua y es un enfoque complementario para gestionar proyectos críticos o de incertidumbre.
Como dijimos, la gestión de proyectos ágiles divide los proyectos en partes pequeñas que se completan en sesiones de trabajo que van desde la fase de planificación o diseño hasta la ejecución y el control de la calidad del proyecto. Estas sesiones a menudo se llaman Sprints, el término utilizado para el proceso iterativo es conocido como Scrum. Los sprints son generalmente cortos, con una duración de días o semanas; Son típicamente de dos a cuatro semanas de duración.
B. El triángulo de la restricción del proyecto
Un proyecto normalmente está sujeto a múltiples restricciones, de las cuales las principales son el Tiempo, Costo y Alcance, son una trilogía bien conocida en la gestión de proyectos y, con frecuencia, son las únicas tres herramientas que un director de proyecto puede aprovechar para controlar un proyecto y adaptar a los cambios del proyecto de las desviaciones de ejecución con respecto a la linea base o los resultado de referencia.
El tiempo, el costo y el alcance conforman el llamado "Triángulo de la restricción del proyecto, triangulo de la calidad del proyecto o triangulo de Hierro del proyecto" las cuales se usan -y algunas veces se abusa- como indicadores del éxito de un proyecto.
En la gestión de proyectos tradicional, es habitual modificar el Tiempo y el Costo como primera opción. Los contratos definen el Alcance estrictamente, y un cambio en el Alcance puede resultar en negociaciones y litigios interminables y dolorosos. Por lo tanto, la situación del proyecto es con el alcance "fijo", tiempo "variable" y costo "variable". Por el contrario, en la metodología ágil se elige un enfoque opuesto, donde la situación es con tiempo "fijo", costo "fijo" y alcance "variable".
Pero, como sabemos la realidad es diferente, las comas nos recuerdan que este es solo un enfoque y situación posible del proyecto, que lo fijo y lo variable no son estrictos, y que los cambios en ciertas situaciones pueden afectar todas las restricciones dadas.
La gestión de proyectos ágil se basa en el concepto de un alcance variable o de incertidumbre. Los cambios en el alcance son la forma en que la metodología ágil o la esbelta intentan maximizar el valor para el patrocinador, los beneficiario o el cliente, en respuesta a la incertidumbre de los proyectos y los entornos siempre cambiantes.
C. Gestión de proyectos tradicional, esbelto y ágil
La Gestión de Proyectos Ágil es un avance y complemento a la gestión de proyectos tradicional, estándar(PMI) o la gestión de proyectos esbelta (Lean Project management), esta última basada principalmente en la filosofía lean (eliminar desperdicio, involucramiento de todos y mejora continua) de origen en la industria automotriz Japonesa, la práctica ágil que de ahí deriva y que inicialmente se utilizó en la industria de desarrollo de software, para después aplicarse en diferentes tipos de proyectos.
Con respecto a la definición del alcance, objetivo o resultado de un proyecto, podemos decir en resumen que la gestión de proyectos tradicional tiene un enfoque metodológico predictivo y secuencial, es decir que en proyectos de infraestructura o social el alcance está claramente definido, por ejemplo la construcción de un hospital, en cambio en la gestión de proyectos esbelta y la gestión de proyectos ágil están basados en un enfoque incremental e iterativo, existen proyectos con tiempo de duración muy larga en las que no es fácil establecer el resultado del proyectos, debido a los cambios que pueden surgir en el proceso de alcázar el objetivo del proyecto, por ejemplo en proyectos relacionados con la comunicación, ya que el avance en esta industria es de constantes cambios.
Como conclusión, en la gestión de proyectos tradicional, hay un alcance sólido y definido en el proyecto, y el esfuerzo y el tiempo se adaptan a este alcance. Eso significa que es preferible mover hitos y cambiar el uso de recursos y el equipo, es decir adaptar uno de estos requisitos que se definió al principio. El plan del proyecto controla el proyecto.
En cambio, en la gestión de proyectos ágil da un vuelco de 180° a esta idea: los plazos y el esfuerzo son fijos, el alcance es la variable incierta, porque los requisitos pueden cambiar a lo largo del proyecto. El objetivo es lograr mayor valor para las partes interesadas, equivalente a la Manufactura ágil (Agile Manufacturing) que es un método de desarrollo iterativo de un producto orientado a la mejora continua y dar mayor valor al Cliente.
La razón para utilizar un enfoque tradicional en definir el alcance de un proyecto, es identificar desde el principio si los requisitos no cambiaran, si el alcance es realmente fijo, entonces no es necesario utilizar los modelos de gestión de proyecto ágil o esbelta. Sin embargo, si se espera un cambio, o si hay un historial de cambios en proyectos similares, se puede aprovechar las ventajas de la metodología ágil.
En los pros y contras, los defensores de gestión de proyectos ágil, dicen que la metodología ofrece numerosos beneficios. Entre ellos se incluyen el despliegue rápido de soluciones, uso más eficiente de los recursos, una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades cambiantes, detección más rápida de los problemas, y por lo tanto soluciones más rápidas, y una mayor colaboración con los interesados (stakeholder) del proyecto y, por lo tanto, resultados que satisfacen mejor las necesidades de los beneficiarios.
Sin embargo, también hay inconvenientes potenciales, que incluyen una tendencia a que los proyectos se desvíen, falta de documentación y resultados menos predecibles. Debido a que la gestión ágil se basa en la capacidad de tomar decisiones rápidamente, no es adecuada para organizaciones que tienden a deliberar sobre temas por un período prolongado o para aquellas que toman decisiones ante un comité, es decir donde hay mucha burocracia.
Finalmente, hemos presentado un acercamiento a la definición que caracteriza a la Gestión de Proyectos Ágil.
La Gestión de Proyectos Ágil no es para todo los proyectos; Es adecuado solo para algún tipo de proyecto dependiendo de la incertidumbre en cuanto al objetivo o alcance. Las metodologías ágil o esbelta, en mi opinión, tienden a funcionar bien en proyectos con algunas de estas características:
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| Gestión de Proyectos Ágil: Triángulo de la restricción del proyecto |
Hace medio siglo atrás, planificar el alcance o los objetivos de un proyecto completo funcionó porque el ritmo de los cambios fue mucho más lento. Los equipos del proyectos tuvieron tiempo para planificar, identificar, diseñar, preparar, evaluar, aprobar y ejecutar el proyecto antes de que sus clientes o el patrocinador pudieran cambiar de opinión. Sin embargo, con el cambio en la industria de la comunicaciones aumentó la velocidad de conocimiento, lo que impulsa aún más los cambios.
El enfoque tradicional de gestión de proyectos es impulsado por el plan. Esto significa que los requisitos se deciden y se fijan al principio del ciclo del proyecto. El proyecto se centra en la realización de requisitos, aun si son necesarias más tiempo y costar más de lo esperado. Entonces, cualquier cambio que produzca más adelante en el ciclo, a menudo conduce a retrasos y/o sobrecostos. En general, los enfoques tradicionales tienen dificultades para adaptarse a los cambios.
El enfoque de Gestión de Proyectos Ágil o la Gestión de Proyectos Esbelta (lean), por el contrario, son impulsados por el valor empresarial o del cliente. Esto supone que los requisitos de un proyecto que se planifican al principio, no son fijos y estarán sujetos a cambios. Este enfoque fija el tiempo, costo y calidad, y deja el alcance o los objetivos como indeterminados.
A. Definición
La Gestión de Proyectos Ágil (GPA) es un enfoque metodológico iterativo e incremental para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar los procesos del proyecto, constituye un salto en la gestión de los proyectos, utiliza ciclos cortos de desarrollo llamados "sprints" para centrarse en la mejora continua y es un enfoque complementario para gestionar proyectos críticos o de incertidumbre.
Como dijimos, la gestión de proyectos ágiles divide los proyectos en partes pequeñas que se completan en sesiones de trabajo que van desde la fase de planificación o diseño hasta la ejecución y el control de la calidad del proyecto. Estas sesiones a menudo se llaman Sprints, el término utilizado para el proceso iterativo es conocido como Scrum. Los sprints son generalmente cortos, con una duración de días o semanas; Son típicamente de dos a cuatro semanas de duración.
B. El triángulo de la restricción del proyecto
Un proyecto normalmente está sujeto a múltiples restricciones, de las cuales las principales son el Tiempo, Costo y Alcance, son una trilogía bien conocida en la gestión de proyectos y, con frecuencia, son las únicas tres herramientas que un director de proyecto puede aprovechar para controlar un proyecto y adaptar a los cambios del proyecto de las desviaciones de ejecución con respecto a la linea base o los resultado de referencia.
El tiempo, el costo y el alcance conforman el llamado "Triángulo de la restricción del proyecto, triangulo de la calidad del proyecto o triangulo de Hierro del proyecto" las cuales se usan -y algunas veces se abusa- como indicadores del éxito de un proyecto.
En la gestión de proyectos tradicional, es habitual modificar el Tiempo y el Costo como primera opción. Los contratos definen el Alcance estrictamente, y un cambio en el Alcance puede resultar en negociaciones y litigios interminables y dolorosos. Por lo tanto, la situación del proyecto es con el alcance "fijo", tiempo "variable" y costo "variable". Por el contrario, en la metodología ágil se elige un enfoque opuesto, donde la situación es con tiempo "fijo", costo "fijo" y alcance "variable".
Pero, como sabemos la realidad es diferente, las comas nos recuerdan que este es solo un enfoque y situación posible del proyecto, que lo fijo y lo variable no son estrictos, y que los cambios en ciertas situaciones pueden afectar todas las restricciones dadas.
La gestión de proyectos ágil se basa en el concepto de un alcance variable o de incertidumbre. Los cambios en el alcance son la forma en que la metodología ágil o la esbelta intentan maximizar el valor para el patrocinador, los beneficiario o el cliente, en respuesta a la incertidumbre de los proyectos y los entornos siempre cambiantes.
C. Gestión de proyectos tradicional, esbelto y ágil
La Gestión de Proyectos Ágil es un avance y complemento a la gestión de proyectos tradicional, estándar(PMI) o la gestión de proyectos esbelta (Lean Project management), esta última basada principalmente en la filosofía lean (eliminar desperdicio, involucramiento de todos y mejora continua) de origen en la industria automotriz Japonesa, la práctica ágil que de ahí deriva y que inicialmente se utilizó en la industria de desarrollo de software, para después aplicarse en diferentes tipos de proyectos.
Con respecto a la definición del alcance, objetivo o resultado de un proyecto, podemos decir en resumen que la gestión de proyectos tradicional tiene un enfoque metodológico predictivo y secuencial, es decir que en proyectos de infraestructura o social el alcance está claramente definido, por ejemplo la construcción de un hospital, en cambio en la gestión de proyectos esbelta y la gestión de proyectos ágil están basados en un enfoque incremental e iterativo, existen proyectos con tiempo de duración muy larga en las que no es fácil establecer el resultado del proyectos, debido a los cambios que pueden surgir en el proceso de alcázar el objetivo del proyecto, por ejemplo en proyectos relacionados con la comunicación, ya que el avance en esta industria es de constantes cambios.
Como conclusión, en la gestión de proyectos tradicional, hay un alcance sólido y definido en el proyecto, y el esfuerzo y el tiempo se adaptan a este alcance. Eso significa que es preferible mover hitos y cambiar el uso de recursos y el equipo, es decir adaptar uno de estos requisitos que se definió al principio. El plan del proyecto controla el proyecto.
En cambio, en la gestión de proyectos ágil da un vuelco de 180° a esta idea: los plazos y el esfuerzo son fijos, el alcance es la variable incierta, porque los requisitos pueden cambiar a lo largo del proyecto. El objetivo es lograr mayor valor para las partes interesadas, equivalente a la Manufactura ágil (Agile Manufacturing) que es un método de desarrollo iterativo de un producto orientado a la mejora continua y dar mayor valor al Cliente.
La razón para utilizar un enfoque tradicional en definir el alcance de un proyecto, es identificar desde el principio si los requisitos no cambiaran, si el alcance es realmente fijo, entonces no es necesario utilizar los modelos de gestión de proyecto ágil o esbelta. Sin embargo, si se espera un cambio, o si hay un historial de cambios en proyectos similares, se puede aprovechar las ventajas de la metodología ágil.
En los pros y contras, los defensores de gestión de proyectos ágil, dicen que la metodología ofrece numerosos beneficios. Entre ellos se incluyen el despliegue rápido de soluciones, uso más eficiente de los recursos, una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades cambiantes, detección más rápida de los problemas, y por lo tanto soluciones más rápidas, y una mayor colaboración con los interesados (stakeholder) del proyecto y, por lo tanto, resultados que satisfacen mejor las necesidades de los beneficiarios.
Sin embargo, también hay inconvenientes potenciales, que incluyen una tendencia a que los proyectos se desvíen, falta de documentación y resultados menos predecibles. Debido a que la gestión ágil se basa en la capacidad de tomar decisiones rápidamente, no es adecuada para organizaciones que tienden a deliberar sobre temas por un período prolongado o para aquellas que toman decisiones ante un comité, es decir donde hay mucha burocracia.
Finalmente, hemos presentado un acercamiento a la definición que caracteriza a la Gestión de Proyectos Ágil.
La Gestión de Proyectos Ágil no es para todo los proyectos; Es adecuado solo para algún tipo de proyecto dependiendo de la incertidumbre en cuanto al objetivo o alcance. Las metodologías ágil o esbelta, en mi opinión, tienden a funcionar bien en proyectos con algunas de estas características:
- Tamaño pequeño (costo y tiempo)
- Equipos pequeños (no más de 8 o 10 personas)
- El objetivo o alcance inicial no está claro
- Alta incertidumbre
- Muchos riesgos en diferentes áreas.
“No esperes resultados diferentes si siempre haces lo mismo” Albert Einstein
Referencias
- Agilemanifesto.org, Manifesto for Agile Software Development, Accessed on 6th of February
- Apaza, Ruben. Apuntes de Gestión de Proyectos; Ingeniería Industrial, Universidad Mayor de San Andres (UMSA), 2013 y PUC de Chile, 2016
- Jim Highsmith, Agile Project Management: Creating Innovative Products, Published Apr 2004
- L. Goldman, R.L. Nagel and K Preiss, Agile Competitors and Virtual Organizations - Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, 1995.
- Pichler, R., Agile Project Management with SCRUM: Creating Products that Customers Love', Addison-Wesley, 2010
- PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2013
- Sliger, M., Agile project management with Scrum, Paper presented at PMI Global Congress 2011 - North America, Dallas, Project Management Institute, 2011
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