El sistema de producción esbelta (Lean Manufacturing o Lean Production) o el sistema de producción toyota (SPT) tiene su origen en la industria manufacturera de automóviles japonesa, Toyota, denominado hoy como posfordismo o toyotismo que es el nuevo paradigma productivo que combina el nuevo consumidor con la automatización e informatización.
Después de la crisis energética de 1973 con precios altos del petroleo causado por el desequilibrio de las fuerzas de la demanda y oferta, Toyota fue la única empresa japonesa que se resistió al trabajar de manera eficiente y efectiva. La compañía logró superar esta crisis mediante el despliegue de una cultura de empoderamiento. Los empleados de Toyota se embarcaron en el tren de mejora continua y estaban trabajando para eliminar las ineficiencias de los procesos de trabajo. Los resultados fueron la reducción de los plazos de fabricación y los costos, así como la mejora de la calidad y la satisfacción del cliente, a la cual llamaron Lean.
El denominativo Lean, salio a la luz, en la investigación realizada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Comprobando que la industria japonesa estaba superando a la industria norteamericana en producción de automóviles. Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada. El estudio de MIT en la industria automotriz (Womack, JP, Jones, DT & Roos, D., 1990) fue la que introdujo esta filosofía de producción esbelta (lean production) por primera vez. Eliminación de desperdicios basada en la historia de éxito de Toyota.
La industria estaunidense había sido líder en producción de automóviles por muchos años. Y en los años 70 empezó a perder terreno frente a la industria japonesa. Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores que preocupaban a la industria norteamericana. Por lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples países en plantas de producción de automóviles. Para lograr entender ¿qué es lo que estaba pasando? o ¿qué era lo que explicaba que unas industrias fueran más eficientes que otras?
Las plantas japonesas no solo producían mas que las estadounidenses, sino que lo hacían con menos recursos para obtener el mismo producto, a esto lo denominaron Lean, porque eran mas productivos, es decir que producían con la mitad del tiempo de desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad de los inventarios, mejor calidad, Y una serie de indicadores reducidos a su mínima expresión. En resumen, hacer más con menos, hacer todo con el mínimo de pérdidas de manera de lograr una producción eficiente, rápida y que satisfaga a los clientes.
A. En productividad.
La mejor planta que, en este caso, era la Toyota, tenía una productividad casi el doble del promedio de las plantas americanas.
B. En calidad.
La mejor planta japonesa producía casi con la mitad de los defectos del promedio de las plantas americanas.
C. En inventarios.
Los inventarios que requerían las plantas japonesas eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos. Implementaron un sistema que produce a pedido, en el proceso solamente se producían cuándo se requería en la máquina siguiente y no se producía para acumular inventario. Por otro lado, también había un trabajo con la cadena de abastecimiento integrado. Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total integración. De esa manera se explica la diferencia de inventarios, porque la forma de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy distinta, y eso tuvo mayor impacto.
D. En fuerza de trabajo.
Había grandes diferencias en la forma de trabajar con las personas, si bien no había diferencias en el trabajo en equipo, pero había una gran diferencia en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van pasando por distintos puestos de trabajo. Lo cual hacia mas competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto existía una manufactura flexible para acudir a situaciones de demanda extrema, o para cuando se requiera apoyo en otra área. O cuando se tiene que cumplir metas de producción se podía recurrir a distintas personas. Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas.
E. En numero de trabajos.
El trabajo en las plantas americanas estaba desintegrado, dividido en muchos pedazos, muchas clases de trabajo para ensamblar un automóvil, la especialidad en trabajar solamente una operación, en cambio, en las plantas japonesas no estaba mas inclinado a la especialización lo cual permitía al trabajador manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias. Y al mismo tiempo un trabajo más completo y hasta con cierta toma de decisiones.
F. En rotación de trabajo.
Si conectamos la rotación del trabajo y el contenido del trabajo podemos darnos cuenta que, por ejemplo, que si un trabajador en una planta japonesa era rotado trimestralmente. Probablemente en un lapsus de un par de años podría conocer la operación de toda la fábrica, cada posición de trabajo en la fábrica. Eso significa que ese trabajador puede ser destinado a cualquier función. Y va ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la planta.
G. En sugerencias.
En las plantas japonesas cada trabajador por semana daba una sugerencia a su jefe respecto de cómo mejorar. Lo mismo no ocurría con frecuencia en las plantas americanas.
H. En adiestramiento.
Las horas de adiestramiento en plantas japonesa era mayor que en las estadounidenses. Y eso hace una gran diferencian, en la dotación de competencias superiores a esa fuerza laboral, de manera que también puedan tomar decisiones.
I. En ausentismo laboral. El ausentismo laboral de las plantas americanas fue el doble que en las japonesas, probablemente, el ausentismo laboral se asocie a otros indicadores que muestre la motivación o concentración del trabajador o de cuánto lo quieren o cuánto lo estiman.
Como evidencian los indicadores, en el Lean manufacturing, se usa menos de todo en comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo. También requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario y los resultados con menos defectos. Entonces, se puede hablar de que las mejoras típicas a corto plazo pueden ser:
Especialización y el know-how
Apostar a una canasta en vez de varias, seria una buena opción, como la especialización basado en el Know-how (saber cómo) en areas de alto conocimiento, caso que un Ingeniero cobró una pequeña fortuna a Henry Ford por detectar el fallo de un generador eléctrico. Pero en la fabrica, de uso intensivo en mano de obra, tal vez no se requiera tanta especialización, esta se puede ver en la película Tiempos Modernos (1936) de Charles Chaplin, donde se muestra la aplicación de taylorismo en el fordismo, manifestando la alienación del hombre al proceso de fabricación y a la maquina.
Entonces, desde las ideas de especialización de Adma Smith que se plasmo con el fordismo, profesando que, para ser eficiente, hay que ser un especialista. Y eso en parte probablemente explica el nivel de desintegración que existía en algunas plantas de producción masiva norteamericanas, trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico, pero las plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían tanta especialización, que alguien se dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de especialidad podría ser eficiente.
Referencias
Después de la crisis energética de 1973 con precios altos del petroleo causado por el desequilibrio de las fuerzas de la demanda y oferta, Toyota fue la única empresa japonesa que se resistió al trabajar de manera eficiente y efectiva. La compañía logró superar esta crisis mediante el despliegue de una cultura de empoderamiento. Los empleados de Toyota se embarcaron en el tren de mejora continua y estaban trabajando para eliminar las ineficiencias de los procesos de trabajo. Los resultados fueron la reducción de los plazos de fabricación y los costos, así como la mejora de la calidad y la satisfacción del cliente, a la cual llamaron Lean.
El denominativo Lean, salio a la luz, en la investigación realizada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Comprobando que la industria japonesa estaba superando a la industria norteamericana en producción de automóviles. Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada. El estudio de MIT en la industria automotriz (Womack, JP, Jones, DT & Roos, D., 1990) fue la que introdujo esta filosofía de producción esbelta (lean production) por primera vez. Eliminación de desperdicios basada en la historia de éxito de Toyota.
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| Gráfica 1. Estilos de administración estadounidense y japones, Wilkinson, 1992 |
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| Gráfica 2. Producción de Estados Unidos vs. Japonsa, 1947-1987 (leanit.co.nz) |
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| Tabla 1. Características promedio de las Plantas de Montaje, 1989 |
La mejor planta que, en este caso, era la Toyota, tenía una productividad casi el doble del promedio de las plantas americanas.
B. En calidad.
La mejor planta japonesa producía casi con la mitad de los defectos del promedio de las plantas americanas.
C. En inventarios.
Los inventarios que requerían las plantas japonesas eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos. Implementaron un sistema que produce a pedido, en el proceso solamente se producían cuándo se requería en la máquina siguiente y no se producía para acumular inventario. Por otro lado, también había un trabajo con la cadena de abastecimiento integrado. Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total integración. De esa manera se explica la diferencia de inventarios, porque la forma de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy distinta, y eso tuvo mayor impacto.
D. En fuerza de trabajo.
Había grandes diferencias en la forma de trabajar con las personas, si bien no había diferencias en el trabajo en equipo, pero había una gran diferencia en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van pasando por distintos puestos de trabajo. Lo cual hacia mas competentes para desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto existía una manufactura flexible para acudir a situaciones de demanda extrema, o para cuando se requiera apoyo en otra área. O cuando se tiene que cumplir metas de producción se podía recurrir a distintas personas. Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas.
E. En numero de trabajos.
El trabajo en las plantas americanas estaba desintegrado, dividido en muchos pedazos, muchas clases de trabajo para ensamblar un automóvil, la especialidad en trabajar solamente una operación, en cambio, en las plantas japonesas no estaba mas inclinado a la especialización lo cual permitía al trabajador manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias. Y al mismo tiempo un trabajo más completo y hasta con cierta toma de decisiones.
F. En rotación de trabajo.
Si conectamos la rotación del trabajo y el contenido del trabajo podemos darnos cuenta que, por ejemplo, que si un trabajador en una planta japonesa era rotado trimestralmente. Probablemente en un lapsus de un par de años podría conocer la operación de toda la fábrica, cada posición de trabajo en la fábrica. Eso significa que ese trabajador puede ser destinado a cualquier función. Y va ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la planta.
G. En sugerencias.
En las plantas japonesas cada trabajador por semana daba una sugerencia a su jefe respecto de cómo mejorar. Lo mismo no ocurría con frecuencia en las plantas americanas.
H. En adiestramiento.
Las horas de adiestramiento en plantas japonesa era mayor que en las estadounidenses. Y eso hace una gran diferencian, en la dotación de competencias superiores a esa fuerza laboral, de manera que también puedan tomar decisiones.
I. En ausentismo laboral. El ausentismo laboral de las plantas americanas fue el doble que en las japonesas, probablemente, el ausentismo laboral se asocie a otros indicadores que muestre la motivación o concentración del trabajador o de cuánto lo quieren o cuánto lo estiman.
Como evidencian los indicadores, en el Lean manufacturing, se usa menos de todo en comparación con la producción en masa: la mitad del esfuerzo humano en la fábrica, la mitad del espacio de fabricación, la mitad de la inversión en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo. También requiere mantener mucho menos de la mitad del inventario necesario y los resultados con menos defectos. Entonces, se puede hablar de que las mejoras típicas a corto plazo pueden ser:
- 90% de reducción de inventario,
- 90% de reducción del tiempo de entrega,
- 35% de aumento de productividad/capacidad,
- 15% de mejora de la calidad,
- 60% de reducción de espacio,
- 20% de reducción de costos,
- 10% de valor agregado/persona,
- 25% de márgenes de beneficio mejorados, y
- 5% eficacia total efectiva.
Especialización y el know-how
Apostar a una canasta en vez de varias, seria una buena opción, como la especialización basado en el Know-how (saber cómo) en areas de alto conocimiento, caso que un Ingeniero cobró una pequeña fortuna a Henry Ford por detectar el fallo de un generador eléctrico. Pero en la fabrica, de uso intensivo en mano de obra, tal vez no se requiera tanta especialización, esta se puede ver en la película Tiempos Modernos (1936) de Charles Chaplin, donde se muestra la aplicación de taylorismo en el fordismo, manifestando la alienación del hombre al proceso de fabricación y a la maquina.
Entonces, desde las ideas de especialización de Adma Smith que se plasmo con el fordismo, profesando que, para ser eficiente, hay que ser un especialista. Y eso en parte probablemente explica el nivel de desintegración que existía en algunas plantas de producción masiva norteamericanas, trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico, pero las plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían tanta especialización, que alguien se dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de especialidad podría ser eficiente.
Referencias
- Apaza, Ruben. Apuntes de Identificación, Preparación, Evaluación y Gestión de Proyectos; Ingeniería Industrial, Universidad Mayor de San Andres (UMSA), 2012 y PUC de Chile, 2016.
- Banco Inteamericano de Desarrollo (BID), Gestion de proyectos de Desarrollo, 4ta edición, 2015.
- Shook, J., Rother, M. Learning to See. Value Stream Mapping to add value and Eliminate Muda, Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute, 1999.
- Womack, J., Jones, D., & Roos, D., (1990) The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production, New York : HarperCollins,,1990.
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